Cada vez es más frecuente escuchar de organizaciones que han tenido éxito gracias al trabajo eficaz y gratificante que resulta de la colaboración de personas que trabajan unidos por un objetivo común. Y, en este contexto, la clave pareciera estar en lo que se entiende como “co-liderazgo”, ya que en entornos como éste, los co-líderes son una necesidad. Este es un resumen del artículo “Co-Liderazgo: la Nueva Constelación del Poder” de la prestigiosa revista Harvard Deusto que mes a mes comparto con ustedes para darles a conocer diversos temas que son tendencia.
¿Celebridad o éxito organizacional?
Para los autores del artículo, Warren Bennis y David A. Heenan, los co-líderes sólo tendrán éxito si tienen a alguien al lado que les permita triunfar. “Los grandes co-líderes suelen nacer cuando los líderes deciden hacer algo que, por lo general, diferencia a una gran organización de otra mediocre: contratar a profesionales tan buenos o mejores que ellos. Los verdaderos líderes saben que los únicos colaboradores que merecen la pena contratar son aquellos que son lo bastante buenos como para sustituirlos. Por su parte, los grandes co-líderes saben que no tienen que estar en la cúspide de la organización para encontrar la satisfacción. Estas personas han adquirido la rara habilidad de distinguir entre celebridad y éxito”.Para los autores es común ver que el deseo de ser una estrella y el impulso de alcanzar objetivos comunes como miembro de una comunidad a menudo se mueven en direcciones distintas. “Puesto que la celebridad se asocia menos con el logro, debemos plantearnos más claramente qué es mejor para nuestra organización y para nosotros mismos. Los grandes co-líderes nos recuerdan que no necesitamos ser capitanes para estar en un equipo : la recompensa puede estar en hacer algo que queremos hacer y hacerlo bien”, finalizan.
Dos son más que uno
Hay varios casos de co-liderazgos exitoso, sin embargo, los autores destacan el ejemplo de quien fuera en su momento presidente de Intel, Andy Grove, cuando decidió elegir como su sucesor a Craig Barret, el magnífico director de operaciones de la organización y el artífice del perfeccionamiento de los procesos de fabricación de chips. En esos años, Grove fue el primero en alabar a Barrett por haber mejorado las tareas de operaciones más de lo que él había sido capaz. Por su parte, el mismo Barret declarará más tarde: “Yo no dirijo Intel, yo delego, e Intel se dirige sola”.El artículo comenta que así como Grove, otros destacados co-líderes destacan en lo que el psicólogo Erik Erikson denomina “ser generativo”, es decir, la capacidad de construir un cuadro de directivos con talento. A menudo estos co-líderes entienden, del modo más visceral, el valor de compartir el poder. Otro a quien los autores ponen como ejemplo es al que fuera en su momento el CEO de Microsoft, Bill Gates y quien durante décadas trabajaría por clonar co-líderes.
Ya en los inicios de su carrera, el introvertido Gates reconocería la necesidad de un círculo interior de co-líderes de primer nivel. “Siempre supe que tendría estrechos colaboradores como Steve Ballmer y otros muchos grandes profesionales y que permaneceríamos y creceríamos juntos pasara lo que pasara. Enseguida decidí que aquello formaba parte de mí”, explicaba Gates durante esos años. Y como también declarara en aquel entonces para la revista Forbes, Adrian King, antiguo empleado y jefe de Ballmer: “Microsoft podría perderse a Bill Gates, pero no sobrevivirá sin el imperio de Steve para lograr el éxito”.