Estamos viviendo tiempos de rearticulación de nuestra forma de pensar y actuar frente a nuestro trabajo y a la vida en general. En el ámbito empresarial pasa lo mismo. Los espacios y tiempos de estabilidad pasaron. Hoy la incertidumbre es parte de las condiciones diarias de trabajo a la que tenemos que adaptarnos y por supuesto, aprender continuamente a gestionar. Esos tiempos tranquilos -si es que alguna vez los hubo- con la que gestionábamos proyectos de mediano a largo plazo, ya no existen.
Hoy la pregunta es ¿qué es el largo plazo? Aquellas planificaciones estratégicas que partían en septiembre -después de las fiestas patrias- y cerraban en abril del año siguiente son cosa del pasado. De los recuerdos de quienes alguna vez fueron parte de esas extensas conversaciones de futuro, muchas veces mirando cómo a su lado pasaban oportunidades que se perdían -porque “estamos en proceso de planificación estratégica”- ya no quedan sino recuerdos y quizá, en algunos aun, cierto grado de nostalgia. Conocí empresas que bajaban el ritmo en su quehacer porque sus gerentes estaban -en un hotel en la montaña, lejos y sin señal- “pensando el futuro de la empresa” y de cómo hacerle frente a la competencia (¡mientras la competencia se llevaba a los talentos de esta empresa!).
Hoy hablamos de planificaciones “ágiles”. Todo es ágil (solo falta que creemos la gerencia Ágil y el cargo de gerente de agilidad de negocios ágiles).Cada 3 meses o menos incluso, revisamos la estrategia y si tenemos que modificar o cambiar, lo hacemos. Nuestros resultados de corto plazo aun mandan. No tenemos tiempo, no nos entrampamos con modificar el camino definido (de nuestro trabajo de planificación), porque si este no nos asegura -en el tiempo actual (y no ya el proyectado en la planificación)- que sea la vía adecuada para prosperar, no tenemos opción. Hacemos ajustes. Estos ajustes se expresan concretamente en cambios de estructura muchas veces que aparte de ser señales potentes al mercado y al mundo interno, no tienen efectos de mediano plazo duraderos y consistentes.
Entiéndase bien las planificaciones que nos llevan a desarrollar una estrategia sirven y mucho: proyectamos escenarios de acuerdo a nuestra ambición y en base a esto, definidos el camino principal que nos permitirá, seguramente, cumplir y llegar antes que otros a ese destino. Pero esto se basa en supuestos, basados en datos supuestamente objetivos, en los mapas que proyectamos de la realidad (del territorio) que debieran calzar o describir bien el escenario futuro. El tema es que estos escenarios y proyecciones las hacemos personas. Y como personas también nos podemos equivocar.
Antes todo era más predecible. Hoy “ni por los palos”. Pasan cosas en la vida. En el mundo. En cada uno de nosotros que nos hace cambiar. Y más rápidamente de lo que pensamos o creemos. Y este cambio se traduce en las formas en que pensamos y sentimos nuestra realidad y nuestro proyecto de vida (de buena vida) futura.
Es esperable que en las páginas de las empresas aparezcan las fotos de los líderes de éstas. Las personas que la revisan, pasaban años mirando los mismos rostros. Hoy vemos que los cambios de ejecutivos son permanentes y hasta esperables y, en algunas industrias necesarios y deseables y las fotos entonces cambian más rápido de lo esperado (y lo que el equipo de comunicaciones a veces espera). En una empresa con la que trabajé haciendo una intervención respecto a sus procesos en temas de gestión de personas, la permanencia promedio general del equipo directivo y sus líderes era de 15 meses. ¿Con este tiempo cree que pueden hacer equipo y desarrollar sus propios códigos internos, su propio camarín? Se lo confirmo: no. El gerente general y el de personas no comprendían qué estaban haciendo mal para tener una tasa de permanencia tan baja1.
En otra empresa, conocí a un gerente que estuvo 9 meses en ella. Regresó a su anterior empleador porque no le cumplieron los plazos del proyecto al que llegaba. Decía que no tenía tiempo para esperar tanto ya que su foco profesional era ser gerente general y esto (las demoras en iniciar el proyecto) lo retrasaban en su plan personal. Hoy bordea los 40 años y siente que su paso por esa empresa lo atrasó en su plan de carrera. Otro líder de equipo negoció su salida porque no le dieron el aumento de renta que solicitó.
La empresa no estaba navegando por océanos azules; al parecer a él le importaba más sus acuerdos personales sobre los que en parte había basado su decisión de cambiarse de trabajo; desde su mirada no entendía que le dijeran que no (aun) a su petición, cuando “su trabajo era impecable”. Y otro líder, del área de TI, también decidió renunciar (negociar su salida, mejor dicho) ya que la “administración” había contratado a un experto en temas de seguridad digital sin esperar sus “opinión experta” como me comentó (él quería tener 5 o 7 candidatos pre seleccionados y también estaba conversando con un amigo para ofrecerle el cargo). El gerente general no esperó más y decidió contratar a quien se había perfilado como el mejor entre las decenas de candidatos que ya habían entrevistado. Él lo consideró una falta de confianza hacia su gestión; no accedió a la explicaciones2 y no dudó en terminar, prontamente, su ciclo con la empresa.
Historias de personas que han decidido “dar un paso al costado”3 son muchas. Más allá de las legítimas opiniones o juicios que tengamos de estas situaciones que les comento en el párrafo anterior, posiblemente podremos pensar: “Esto lo hacen los gerentes y los que ya tiene una espalda financiera para vivir algunos meses sin ingresos permanentes”. Lo cierto es que esto no está siendo así. Hoy cientos de profesionales jóvenes y otros ya no tanto, están cuestionando no solo su futuro no laboral, sino que están tomando conciencia de lo que quieren hacer con su vida y cómo el trabajo les impacta en su plan. Lo que quieren hacer en este mundo y en su vida está comenzando a ser una fuente de energía personal que permite movilizar, lo que indudablemente afecta nuestras decisiones en materias asociadas al mundo laboral. Esto es en parte lo que explica la famosa llamada “la gran renuncia”.
(Continuamos con la 2da parte la próxima semana)
(1 Parte del trabajo derivó a revisar y diagnosticar cómo estaban gestionando las relaciones interpersonales entre ellos que hacía que varios de sus compañeros decidieran “partir”. Un foco relevante del trabajo por el cual me habían contratado pasó de revisar y sugerir mejoras en sus procesos a generar condiciones de borde que permitieran sostener -por parte del gerente general- el “camarín” organizacional por más tiempo.2 Tiempo después supe que las explicaciones del gerente general tampoco habían sido, digamos, razonables.
3 Como verán en este artículo he ido marcando algunos conceptos y eufemismos que están en las conversaciones empresariales y que no solo confunden a las personas, sino que no nos permiten avanzar en conversaciones maduras y valientes. Necesarias. La nueva ola de profesionales y ejecutivos conversan claro y directo, sin “vueltas” o eufemismos).